(*) Danilo Talanskas

Estudiosos das diversas gerações que entraram no mercado de trabalho, as dividiram em cinco classificações: os veteranos, a geração que sobreviveu à Segunda Guerra Mundial (nascidos entre 1928-1945), os”baby boomers” que nasceram nos anos seguintes à guerra (1945 a 1964), a geração X (1965 a 1980), os Millenials (1991 a 1996) e a geração Z (nascidos após 1996).

Se tivermos hoje nas empresas funcionários, sócios ou proprietários com 77 anos ou mais (o que não é tão raro assim), presenciaremos um fato inédito na humanidade: cinco gerações trabalhando juntas!

Artigos recentes a respeito de uma nova onda global trazida pela chamada geração Z, o “quiet quitting” (desistência silenciosa), mostraram claramente que pode ser mais um ingrediente do chamado “choque de gerações”. As discussões a respeito seguem ativas em publicações e periódicos de alto nível e nas redes sociais.

As diferenças sempre existiram e sempre irão existir. Estas vêm em razão do desenvolvimento da tecnologia, da pulverização do conhecimento e das mais variadas circunstâncias que influenciam os fatores econômicos e geopolíticos do mundo. Estes “rótulos” não são exatos, mas sim, um certo “guia” das mudanças no tempo. Tomando como exemplo a última, inúmeras vezes ouvi comentários que fazem pensar que a geração Z apresenta determinado comportamento por opção, mas na realidade foi moldada de forma a terem expectativas diferentes das demais.

Assim sendo, não é um “choque”, mas sim uma adaptação a novas visões do mundo, a outros valores e que muitas vezes seremos incapazes de aceitar as diferenças.

Vou dar alguns exemplos práticos que assisti durante minha própria carreira. Quando entrei no mercado de trabalho, encontrei a geração em que permanecer por décadas na mesma companhia era o grande sonho de todo profissional. Imaginem que planos de carreira eram feitos para uma visão de cinco a dez anos. Marcada pela descida do homem na lua, esta geração começou a mudar paradigmas e permanecer menos tempo em um emprego. Lembro-me até do desapontamento dos recrutadores quando alguém tinha menos do que cinco anos no emprego anterior. Éramos a geração “sem fidelidade”.

O surgimento dos computadores pessoais trouxe uma nova categoria de profissionais muito ligados à tecnologia, agora pulverizada e não concentrada em poucos, com o tempo médio de permanência no emprego em declínio. A geração anterior teve que “correr atrás” para não ter desvantagens na hora de competir com alguém mais novo em uma oportunidade de emprego. Uma geração que procurava mais equilíbrio, quando sentiu as maravilhas de ter um PC em meio à queda do muro de Berlim e da democracia que voltava a engatinhar no Brasil.

Com a chegada do novo milênio comecei a ver jovens se tornando familiarizados com a globalização e na busca de transferências para outros países. Abrir o próprio negócio passou a ser um objetivo marcante para os recém-saídos das universidades, fato esse que levou a uma explosão de startups no mundo inteiro e que permanece até hoje. Foi uma geração que teve longas horas no trabalho diário a ponto de ficar até mais tarde no escritório para não ser o primeiro a sair.

A última geração a adentrar no mercado de trabalho, continuou com o sonho do negócio próprio, tecnologicamente “afiados” em razão da popularização do “smartphone”. Muito mais ansiosa na busca de resultados a curto prazo e mais consciente nos assuntos ecológicos e de qualidade de vida, não tem a mesma disposição das longas horas de trabalho da geração anterior. A pandemia veio para consolidar o trabalho remoto.

Como vamos chamar a próxima geração? Entrará no mercado já tendo tido acesso a um volume de informações jamais vista, uma capacidade de comunicação digital incomparável, um número muito maior de jovens politizados e questionadores, trazendo novos paradigmas a serem quebrados nos relacionamentos dentro das empresas. Será um novo “choque”, ou nós que estaremos chocados pela dificuldade de entendê-los?

Quais os grandes desafios então? O primeiro, é que não há uma fórmula mágica que dê todas as soluções. Segundo, a diferença entre as diversas gerações estão sendo mais drásticas e levando menos tempo para fazerem sentir seus impactos nas organizações.

Soluções que considerem apenas os extremos de cada geração nunca existiram nem vão existir. A transição dependerá muito da abertura e flexibilidade dos gestores atuais em considerarem e aceitarem novas realidades dos que entram no mercado de trabalho. Um alto grau de empatia deve estar presente nas análises das demandas das gerações atuais e das novas e mesmo entre si mesmas.

A grande maioria das empresas têm suas políticas de gestão de pessoas “engessadas” pelas gerações anteriores. Cabe aos profissionais de RH construir a “ponte” para aproximar esses grupos e desenvolver políticas que sejam acessíveis a todos, trazendo os avanços de uma nova mentalidade, sem frustrar a cultura existente.

Como a extensão da aceitação e flexibilidade da alta direção das empresas variam muito, assim também será a velocidade de implementação de novos procedimentos. Até se ganhar um “know how” coletivo que sirva como guia para todas as situações, novas gerações estarão chegando e o processo se inicia novamente do zero.

A realidade é que todos estamos aprendendo juntos, e assim, como no campo da tecnologia e dos processos de uma forma geral, os avanços nas inovações de gestão de pessoas virão na medida do foco nesta área. Empresas que estão muito mais habituadas a realmente ouvir os colaboradores, dar respostas às suas demandas, constantemente pesquisar as políticas de companhias de vanguarda em gestão, e ainda trouxerem conhecimentos acadêmicos pioneiros, farão com que a gestão de pessoas seja uma vantagem competitiva no mercado e nos resultados dos negócios.

A experiência se assemelha aos “pais de primeira viagem”. Há o desejo sincero de darem o melhor de si, mas, assim como os filhos vão aprendendo a serem filhos, os pais também aprendem a serem pais, em mundos totalmente diferentes daqueles que eles próprios cresceram. Trata-se de um aprendizado na prática, em tudo que é novo para todos.

Embora exista o “rótulo” das novas gerações, na prática as realidades são diferentes. Há expectativas variadas, dependendo do país, da cultura, do mercado e do setor. Por exemplo, uma jovem entrando no mercado financeiro em Nova York, tem diferentes demandas do jovem da mesma idade no setor de manufatura em São Paulo, que vai ser diferente do mesmo iniciante em Fortaleza.

Portanto, mãos à obra! O pessoal de RH deve trazer ferramentas que permitam avaliar as expectativas das diferentes gerações da empresa. Depois, sob direção dos gestores, implementar ações sob medida, para a sua realidade, que permitam desenvolver o máximo potencial de cada um, em harmonia, com todos na mesma direção: os objetivos do negócio!

Danilo Talanskas* Autor do livro Lições de Guerra – Vencendo as Batalhas de Sua Carreira, foi o CEO de três multinacionais: GE Healthcare, Rockwell Automation e Elevadores Otis. Em paralelo à sua carreira como executivo, atuou como palestrante e professor em cursos de pós-graduação nas áreas de Estratégia, Ética e Negócios Internacionais. Nos últimos anos fez parte de conselhos de administração, conselhos consultivos e assessora empresas. É formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, com MBA pela Universidade de Brigham Young (EUA) e é mestre em Administração pela UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro). Atualmente assessora a Fernandez Mera Negócios Imobiliários Ltda. Acompanhe o autor.

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