Cliente na mídia
Grupo Aterpa, de 73 anos, fez a maior obra rodoviária do país
A temporada Minas S/A Inovação tem hoje o segundo episódio, com André Pentagna Guimarães Salazar, 46 – presidente do Grupo Aterpa –, e vai até maio nas plataformas de O TEMPO. O Grupo Aterpa é formado pela construtora Aterpa, pela Sam (de concessões em saneamento) e JDantas (de obras em túneis e escavações). São empresas de soluções na área de infraestrutura.
Há 73 anos no mercado, o Grupo Aterpa é uma empresa familiar de Belo Horizonte (MG). André lidera 3.200 colaboradores, um faturamento de mais de R$ 1 bilhão e em torno de dez canteiros de obras pelo país.
Participamos nos últimos três anos do que é considerada a maior obra rodoviária do país, que é o contorno de Florianópolis (SC), de 54 km”, conta o executivo. trução de um trecho de 50 km da ferrovia de integração do Centro-Oeste. Dentre outras obras, tem a concessão no Amapá, que é em saneamento. “Lá é um contrato de 35 anos, tem um investimento previsto de R$ 3 bilhões em que a gente vai partir praticamente de uma situação em que ninguém tem uma boa água tratada e um esgoto coletado tratado, e em dez anos nós vamos universalizar isso para quase 1 milhão de habitantes, dos 16 municípios do Amapá”, explica o presidente da Aterpa.
Entrevista
A seguir, a entrevista na íntegra.
HL: Eu queria começar falando um pouco sobre sua trajetória. Você já está no grupo (Aterpa), tem 46 anos, está no grupo desde 1999, já assumiu o grupo Aterpa desde 2017, quer dizer, já tem um chão aí grande e já sabe falar para as pessoas o que é comandar um grupo desse tamanho, com tantas empresas e com um portfólio tão diversificado.
AS: É, eu brinco que eu tenho 46 anos de Aterpa (risos), porque desde que a gente nasce, já nascemos tendo essa interação com a empresa, de criança… na medida que a gente foi crescendo. Eu tive, quando eu entrei na escola de engenharia, experiência em outras empresas, estágios, que eram naturais no início da formação, mas de fato eu entrei aqui em 1999, como estagiário, porque eu fui formar no ano 2000, e depois… foi bem-marcada a minha evolução na empresa, porque primeiro eu fui para as obras, então fui morar no interior, morei em Araxá, fiz obras aqui em Itabirito, aqui nas redondezas.
HL: Ah, você foi mesmo sentir o canteiro de obras, lá no chão.
AS: Pé na lama, exatamente. Então eu fiquei 4 anos e fui complementar minha formação acadêmica. Fui fazer um MBA na Europa, lá na Espanha, em 2003/2004. Quando eu voltei em 2005, eu assumi um cargo na diretoria comercial, aí eu mudei para Brasília, naquela época a gente trabalhava muito para o Governo Federal, então eu fiquei por 3 anos como diretor comercial lá junto com o nosso principal cliente à época, que era o DNIT. E aí eu voltei depois no meio de 2008, porque a gente começou um processo de alguns M&A’s, de algumas aquisições de empresas, e eu vim coordenar esses processos. Meu pai, à época, era o presidente, tínhamos eu no executivo, com dois vice-presidentes, e aí a gente fez essa passagem do bastão em 2017, então, hoje, eu estou agora há sete anos como o presidente. E aí a questão de liderar, de comandar, eu acho que todo dia a gente aprende alguma coisa.
HL: E está mudando muito né, André, o jeito de liderar, cada hora uma novidade.
AS: Muda muito. Eu acho que a forma como eu via o meu pai liderar, eu acho que em algum momento eu tentei reproduzir, depois eu descobri que não era… quer dizer, ele era muito dele fazer, dele dar o exemplo, dele estar ali tentando ser a pessoa de frente. E eu fui muito mais para uma linha de perceber que tem executivos e profissionais com formação, com habilidades e com capacidades tão melhores do que a minha, que é muito mais eu estar preocupado com o alinhamento deles em saber que os incentivos estão alinhados, em saber que eles são as pessoas certas nos lugares certos, porque a capacidade de eles fazerem, deles buscarem o crescimento e o equilíbrio da empresa é muito maior do que se eu mesmo estivesse tentando fazer. Então eu acho que a evolução da minha percepção de comando e de liderança, que eu acho que eu tenho ainda muito o que evoluir, mas o que eu consegui aprender nesses 25 anos está caminhando para essa atuação um pouco indireta, sabe.
HL: Ou seja, hoje precisa muito do time. Time forte, alinhado, com pessoas com várias questões, o soft skills, para poder levar a empresa, né. Mais descentralizado então, essa questão do comando num tempo desse de tecnologia, de inovação.
AS: Exatamente. Eu tenho 6 diretores que estão respondendo diretamente a mim. 4 dos 6 são da minha geração, dessa faixa de 45 anos, e tenho 2 que são já acima dos 60 anos. Então é até um mix interessante, mas existe a linha logo abaixo das gerências, que já é a de 30 e poucos, são os millennials, é essa turma que de fato está muito discutida aí nas faculdades, na mídia, que é uma motivação diferente. O que eles estão dispostos é diferente, o exemplo que a empresa tem que dar, a forma como a gente tem que se apresentar como alguém que contribui para a sociedade, como alguém que, enfim, vai além de um pacote de remuneração, vai muito da nossa cultura, do nosso jeito de ser. As pessoas têm que ter aquele orgulho de vestir a camisa, então a gente tem uma preocupação enorme com isso, porque a gente sabe que sem essa turma a gente não anda para a frente não.
HL: É, a empresa não consegue performar sozinha, não é. Ter resultados especiais todos os anos sem esse time que quer inovação, que quer essa pegada tecnológica, e quer isso daí, né, quer ter esse retorno da empresa também.
AS: É, e principalmente no nosso caso, que a gente atua de forma geograficamente descentralizada, né. Eu brinco que a gente faz infraestrutura e isso pressupõe que estaremos em lugares que não tem infraestrutura.
HL: É! Para criar, né (risos).
AS: As pessoas estão em cidades muito pequenas, muito longe, nem sempre você consegue ir de avião, tem que ir de carro, enfim. Então tem que capacitar essa turma lá na ponta, tem que sentir que os valores da empresa, que a cultura da empresa são bem absorvidos por eles, e que eles de fato nos representam lá na ponta, então a gente tem que ter um cuidado enorme com eles. Neste ano, a gente está com 73 anos, e no início do ano passado, de 23, eu criei uma diretoria de gente e cultura, que é uma coisa inédita assim na nossa história.
HL: Ainda mais num setor como esse, de infraestrutura, que é tão tradicional, é uma coisa ainda tão baseada em obras. Como é essa diretoria?
AS: É, para a geração atual é superimportante. E eu achei que a gente cunhou este cargo entendendo que cultura está indissociável da questão de RH e gente, porque não basta você falar ‘vamos recrutar bem, vamos montar aí um pacote de remuneração boa, e vamos treinar as pessoas que vai dar tudo certo’. Não, o alinhamento cultural dessa equipe com o que é valor da empresa é essencial. Então, a Juliana, que é nossa diretora de Gente e Cultura, desde quando a gente começou a conversar sobre a atuação dela, ela entendeu que ia estar nesse pilar de recrutamento, seleção, parte salarial, parte de benefícios, etc, mas que estaria na parte de qual o impacto social positivo que a gente está gerando para a sociedade, qual o nosso compromisso ético, nosso compromisso de governança, nosso compromisso com o próprio desenvolvimento… eu sempre falo, nessas falas mais amplas que a gente tem nesses eventos de final de ano, que a gente fala lá para 120 lideranças da empresa, e é até meio repetitivo, mas eu sempre falo, e não tem assim, nenhuma demagogia nisso, eu falo ‘a minha principal função é fazer com que a Aterpa seja o melhor lugar para vocês estarem’. E isso transcende a vida profissional, porque em algum momento eu falei assim ‘é o melhor lugar para vocês se desenvolverem profissionalmente’, mas não, é a família, é o equilíbrio, quer dizer, hoje a gente não consegue mais dissociar a vida profissional da vida pessoal e da vida familiar.
HL: Se passa um tempão dentro da empresa, né.
AS: É, se o cara estiver infeliz, porque a esposa dele está infeliz, porque os filhos dele não estão tendo… ele não vai estar bem profissionalmente. Então a gente fica o tempo todo, e essa diretoria foi exatamente assim por uma percepção de que eu de fato precisava de ajuda para isso, e que com o crescimento da empresa… nós estamos com mais de 3 mil funcionários hoje na empresa, é que a gente de fato precisa cuidar dessas pessoas.
HL: Ô André, a gente até se sentou aqui, com a figura do seu avô, o fundador do Grupo Aterpa, José Salazar, qual a importância dele para você? Essa coisa de caminhar as gerações, perenizar uma empresa numa área que é tão desafiadora no Brasil, não é, com altos e baixos, tantas empresas que já se foram, é um peso para você? Ou significa ae um combustível, uma garra maior para levar adiante esse sonho do seu avô?
AS: Meu avô é uma grande inspiração. Eu tive a oportunidade de conviver com ele, e é até muito gostoso que eu encontro muitas pessoas assim no clube, no próprio ambiente do setor, né, e ele era uma unanimidade assim, todo mundo fala super bem, um cara super gentil, super educado, e uma pessoa de uma ética superforte, e a gente sentia isso como neto, a gente ia para a fazenda com ele.
HL: Sentia orgulho né, de ser neto.
AS: Passava dias com ele, e ele era uma pessoa, assim, espetacular.
HL: Conta um pouco para a gente, como estão os negócios do Grupo Aterpa hoje? Ela tem a Aterpa, a construtora, tem a Sam, de concessões e saneamento, e tem a JDantas, que é de obras em túneis e escavações? Como estão divididas hoje todas essas funções do Grupo Aterpa?
AS: Em 2005, a gente fez uma reorganização em que a Aterpa ficou, de fato, como uma empresa pura de infraestrutura, de obra, e a gente criou uma holding que tinha esses ativos de siderurgia e que depois a gente expandiu para a mineração de minério de ferro. E ali em 2005, a gente achava que terraplanagem e pavimentação eram coisas que estavam muito “vala comum”, 100, 200 empresas fazendo.
HL: Era competir com um mercado cheio de players que não ia avançar muito, não é?
AS: E aí a gente cunhou a expressão de falar ‘temos que buscar obras qualificadas’, e aí qualificadas no senso mesmo de complexidade de engenharia.
HL: Agregar valor nessas obras, não é. O que vocês podiam oferecer mais nesse pacote.
AS: E aí tudo acontece um pouco por acaso e um pouco por planejamento né, mas a gente tinha, na sociedade mineira aqui todo mundo muito amigo, uma relação ótima com a família que tinha sido fundadora da M.Martins, que era o Doutor Murilo Martins, o Márcio Martins, o Alex Veiga, que era genro do Murilo. E a empresa, o Dr. Márcio tinha acabado de morrer, estava sem sucessão e era uma referência na parte de pontes e viadutos, e a gente ‘quem sabe a gente compra essa empresa? Será que dá certo?’, nem tinha muito esse termo M&A, era uma coisa bem mais assim prosaica.
HL: Era tão incipiente, essa questão.
AS: E a gente encarou, era uma empresa que tinha 50 anos de história, que os diretores, os executivos, a equipe que a gente trouxe se adequou muito, porque é um pouco daquela cultura mineira de uma empresa fundada há 50, 60 anos.
HL: É, e não ia querer que ela morresse, né, ia querer que ela continuasse.
AS: E foi um sucesso, a integração foi super suave, e em pouco tempo a gente era como que uma coisa só, tendo assim a sinergia e os benefícios do que podia ser juntado e mantendo separado o que era uma coisa mais específica daquele nicho de atuação. A gente gostou muito, logo em seguida a gente teve a oportunidade de comprar o controle da então Sonel, que era uma empresa fundada pelo Doutor João Lúcio Souza Lima, os dois filhos dele eram já executivos da empresa, segunda geração, a gente os manteve como sócios, como executivos da empresa, mas compramos o controle societário, era uma das principais executoras de obras para a Copasa. E logo em seguida teve a oportunidade da JDantas, que era uma empresa também super referência mineira, 5, 6 décadas de atuação, na parte de túneis e escavações subterrâneas. Então a gente abriu o leque, conseguiu entrar também em outras áreas, não por aquisição, mas aí começamos a fazer obras ferroviárias, e ali muito rapidamente a gente abraçou o que a gente estava buscando que era exatamente essas obras qualificadas.
HL: E não ficar dependendo só de uma obra, só de um projeto, só de um tipo de cliente.
AS: Exato. Então em 2010 assim que um pouco desse processo se completou, a gente entendeu que a gente estava atuando em obras civis pesadas de infraestrutura, e que era um leque suficientemente bom para a gente, enfim, poder ter o tamanho que a gente queria ter. Em 2014, foi curioso, eu tenho isso bem guardado, que foi o primeiro ano que o privado foi maior que o público na empresa, ali 50/50, 60/40. O último contrato público que a gente conquistou na empresa foi em 2014, então agora está fazendo uma década sem atuar no público. E em 2018 foi zero de faturamento público na composição do nosso faturamento total.
HL: Ou seja, foi isso que fez a empresa virar a chave? Foi o que salvou a empresa dessa crise toda que o país teve? Você tem algum arrependimento?
AS: Eu tenho a convicção né. Talvez não seja por acaso que eu tenha assumido a presidência da empresa em 2017, e que 2018 tenha sido o primeiro ano que… eu acho que eu fui, dentro do que são os meus valores, a minha cultura, a minha formação, prática e acadêmica, as minhas crenças, e aí tem uma coisa meio darwiniana que os profissionais vão se reciclando e quem se sente melhor e performa melhor dentro desse nicho, dentro dessa estratégia que a gente desenhou, vai crescendo, vai ficando, e quem de repente se sentir melhor num ambiente de execução de obra públicas foi sendo expelido naturalmente e indo para outras empresas. Então a gente viu esse processo de adaptação e de mutação do perfil de profissionais acontecendo. Enfim, então hoje a gente está muito satisfeito com a estratégia. Eu sei que se eu atender o cliente no aspecto da segurança, no aspecto dos planejamentos, do cumprimento dos prazos, no aspecto da aderência dos orçamentos, no aspecto de aceitar os protocolos que aquele cliente tem e a gente conseguir nos adaptar para funcionar dentro do protocolo dele, ele vai estar satisfeito. E ele estando satisfeito, ele vai me gerar mais oportunidades, e é exatamente isso que está acontecendo
HL: Qual é o faturamento hoje do grupo Aterpa e quais são as obras que ela tem atualmente no país, e até fora do país, como ela está posicionada hoje?
AS: Ano passado, como eu comentei, a gente superou essa barreira simbólica de 1 bilhão de reais, ainda que faturamento já algum tempo deixou de ser assim… a gente conseguiu consensuar aqui nas lideranças da empresa que faturamento é consequência. A gente tem essa figura ‘eu vou atender bem o cliente, vou preocupar em ter os contratos equilibrados, com a margem adequada, com uma condição de baixa alavancagem, de uma condição financeira tranquila, que isso naturalmente está trazendo crescimento’. O cliente está bem atendido, ele nos convida, você faz uma obra de 100 milhões bem-feita, ele confia que pode te dar uma de 200, e a coisa vai acontecendo.
HL: E aí, hoje, como está? Quais são as áreas, quais são as obras?
AS: Hoje a gente tem algo como uns 10 canteiros, umas 10 frentes. A gente tem a Vale já como nosso principal cliente, talvez a gente tenha 5, 6 canteiros com a Vale, em grande parte aqui em Minas, temos Itabira, temos Congonhas, temos Jeceaba, temos Mariana, temos aí algumas obras. Ganhamos agora um contrato lá no norte de Goiás, que é a construção de um trecho de 50 quilômetros da ferrovia de integração do Centro-Oeste. Participamos nos últimos 3 anos do que é considerada a maior obra rodoviária do país, que é o contorno de Florianópolis, que é um contorno de 54 quilômetros, tirando o tráfego de longa distância de dentro da grande Florianópolis.
HL: E aí é tudo, né? Tem túnel, tem de tudo né? Obra grande.
AS: É, a gente entrou lá executando túneis grandes. Então lá a gente agora executou 8 túneis, fizemos quase 8 quilômetros de túneis.
HL: Como vocês fazem para não abandonar a obra? Porque é a maior reclamação que a gente tem nesse setor. Conta o segredo de fidelizar e de não ter a Aterpa envolvida nesse tipo de notícia.
AS: É, eu acho que é um conjunto de coisas, não tem bala de prata. Então a gente começa lá no comercial, é muito comum a gente receber convites, porque no privado não tem edital, não tem licitação, ou o cliente te chama ou você simplesmente nem pode participar daquilo ali.
HL: Você nem fica sabendo, não é.
AS: Nem fica sabendo. Então é muito comum a gente agradecer o convite, às vezes é constrangedor, a gente busca ser o mais diplomático possível, ‘olha, eu não sou bom nisso, eu não vou te atender bem nisso’, então eu acho que começa daí. Depois, num estudo assim muito criterioso, muito diligente, de engenharia, e de orçamentação e precificação, e até de contrato, porque, né, você vai ter que discutir um aspecto qualitativo das regras contratuais e tudo. E aí a gente tem isso muito claro e usa isso muito, porque chega um ponto que um cliente te pede um desconto e você fala ‘isso supera a minha responsabilidade com você em te entregar um bom projeto até o fim.
HL: É, o pessoal bota o preço lá embaixo, na “bacia das almas”, e depois não dá conta, vê que está perdendo dinheiro, está tendo prejuízo e abandona a obra.
AS: Ninguém faz uma obra até o fim perdendo dinheiro de forma passiva, de forma pacífica, vai estar sempre ali criando um estresse, um problema que muitas vezes redunda na interrupção prematura do contrato. Então eu acho que tem uma disciplina estratégica, a gente havia cunhado aqui o termo “osfia”. ‘Essa obra é “osfia”?’ O que é “osfia”? É obra que sabemos fazer. Então, assim, começa com um peneiramento do que a gente de fato acredita que a gente faz bem. Depois um estudo bastante criterioso da parte quantitativa, técnica, jurídica e contratual. E depois uma responsabilidade comercial, porque é muito bom quando você não tem meta de crescimento, quando você não tem um faturamento…
HL: Não é? Tem que performar, tem que pagar dividendos, capital aberto, tem que dar aqueles resultados que você fica quase doido, né? (risos)
AS: Não ter uma obra é muito melhor do que ter uma obra deficitária. Obra deficitária é destrutiva demais para empresas como a nossa.
HL: Quais são as outras obras? Ferrovia em Goiás, tem também a concessão no Amapá, que é em saneamento.
AS: É, que aí é em um formato um pouco diferente, porque lá é um contrato de 35 anos, tem um investimento previsto de 3 bilhões de reais, em que a gente vai partir praticamente de uma situação em que ninguém tem uma boa água tratada e um esgoto coletado tratado, e em 10 anos nós vamos universalizar isso para quase 1 milhão de habitantes, dos 16 municípios do Amapá. A gente tem a área urbana inteira do Estado do Amapá.
HL: E aí como vocês fazem isso? Vocês pegam dinheiro no mercado ou lá vai ser caixa próprio?
AS: Lá, em especial, a gente fez uma sociedade com a Equatorial Energia, que é uma empresa gigantesca que vale 40 bilhões de reais na bolsa, que atua em energia e que optou estrategicamente por diversificar para saneamento. Eles são os concessionários de energia no Amapá, então tem um pouco essa sinergia, e aí com a sociedade a gente precisou pagar uma outorga à vista, que era o critério de julgamento do leilão, na parte comercial, então teve um desencaixe importante à vista e que foi parte de recurso próprio, parte de recurso tomado no mercado.
HL: Tem quanto tempo essa concessão?
AS: A gente, em julho, vai fazer dois anos que a gente assumiu mesmo.
HL: Está gostando? Está achando que o grupo Aterpa vai caminhar para isso? É uma área interessante para o crescimento da empresa? Ou não, você quer continuar com um trabalho diversificado de obras?
AS: É curioso, porque quando a gente comprou a Sonel em 2010, ela tinha 15 contratos com a Copasa. Então era basicamente obras. Obras de 12 meses, 18 meses, todo mês você faz o serviço, mede o serviço, emite a fatura, recebe o serviço. E aí aos poucos a gente foi vendo que esse tipo de obra foi também ficando pouco qualificada, foi tendo alguns players abaixando o preço. Então a gente ganhou em 2013 uma obra de saneamento em que a gente universalizou o esgoto do município de Serra, no Espírito Santo, que eram 500 mil habitantes, que é o maior município do Estado do Espírito Santo, e a gente viu que esse seria um caminho. Então nos últimos 10 anos, a gente deve ter participado de uns 20 leilões. Os grandes grupos de infraestrutura do mundo, que inclusive tem capital aberto em bolsa, que faturam bilhões de dólares, etc, é sempre uma combinação de tiro curto e tiro longo. Então sempre tem as obras que a gente chama de empreitadas, que são as obras de 12, 18, 24, 36 meses, aquela obra que começa e acaba e você tem que estar constantemente repondo o que a gente chama de backlog, que é repor o seu estoque de contratos, porque o estoque vai baixando a cada mês, né. Isso gera um caixa.
HL: Isso é o caixa rápido, né? Para ter ali o dinheiro para pagar as contas.
AS: Isso gera um caixa rápido. E as concessões normalmente têm payback com 10 anos, com 12 anos. Então você coloca, coloca, coloca, mas o contrato é de 25, 30, 35 anos, você retorna esse capital lá na frente com uma taxa atrativa para o risco do projeto. Então essa combinação funciona bem, você tem em algum momento algumas concessões maduras que geram uma recorrência de geração de caixa, até te blindam de pegar às vezes uma época ruim, uma época de seca. E nas épocas normais em que a gente está conseguindo operar bem, em que a gente está conseguindo gerar caixa, a gente tem um uso nobre para esse caixa, que é regar aquela sementinha do projeto de longo prazo que depois vai te dar frutos ali na frente.
HL: Mas então vocês querem pegar outras concessões também, em saneamento.
AS: A gente está com iniciativas tanto em saneamento quanto em rodovias.
HL: Nessas concessões em rodovias vocês vão entrar sozinhos, o grupo Aterpa entra sozinho, ou ele entra também com parcerias?
AS: A gente faz um consórcio com outras empresas e disputa. É muito grande.
HL: Consórcio, né. Porque R$ 5 bilhões não dá para correr esse risco sozinho né.
AS: Mas é curioso, porque a gente ganhou uma lá em 1998 e ‘pô, daqui a pouco a gente ganha outra’, e é difícil.
HL: Isso é igual à Copa do Mundo (risos).
AS: É. E as obras também né. Faturando 1 bilhão aí com obras, a gente basicamente se quiser ficar desse mesmo tamanho, a gente tem que ganhar R$ 1 bilhão de obras todo ano. E para isso, por exemplo, no ano passado a gente teve que disputar R$ 15 bilhões de obras para ganhar R$ 1 bilhão. Então a gente tem uma estatística aqui que já vem desde 2009 e ela varia muito pouco, em que a gente ganha 10% do que a gente disputa.
HL: Isso está bom ou está ruim? Você quer melhorar esse percentual aí?
AS: Eu gosto desse percentual.
HL: Você o acha pé no chão, não compromete a empresa…
AS: Se eventualmente por 15, não tem tanto problema, mas, assim, pode saber, se tem uma empresa que está ganhando tudo que está disputando, ela não vai durar muito.
HL: Não consegue, né, segurar esse caixa.
AS: Existem concorrentes competentes, existem vantagens competitivas que às vezes o outro tem que você não tem, existem os clientes que contratam muito, esses clientes muito grandes, eles avaliam o risco que eles estão concentrando em cada prestador de serviço, então em algum momento ele fala ‘nossa, eu já dei aqui 3 contratos para a Aterpa, já tem muito o que a Aterpa tem que performar para mim, então vamos esperar um pouquinho para dar mais alguma coisa’. Então vai tendo uma certa gestão do cliente de risco.
HL: Até mesmo para preservar o cliente ali.
AS: Então eu gosto assim. Eu acho que se a gente talvez tenha durado 73 anos, é porque a gente perde 9 e ganha 1, significa que quando a gente ganha, tudo que a gente perde mostra que existe um grau de conservadorismo, de segurança, de responsabilidade que nos leva a perder para alguém que eventualmente está sendo um pouco mais irresponsável.
HL: É, nessa alavancagem aí né.
AS: Que está tomando um pouco mais de risco, ou que até, naquele caso específico, é mais competitivo, mais produtivo, mais capacitado para fazer aquele contrato.
HL: Aí tem que ser isso que você falou, né, é o perfil de cada um, do investidor. André, qual é o seu plano para a próxima década, é fazer o que com o grupo Aterpa? Levar ele a que patamar? Você tem assim isso delineado? Ou não, no caso aqui de vocês tem que ser ano a ano, tem que ver os leilões, tem que ver as concessões?
AS: É, eu acho que assim, a gente não planeja muito longe. A gente já tentou, no passado já fizemos planejamentos estratégicos super elaborados tentando mirar 10 anos, e eu acho que isso até foi um dos fatores que nos atrapalhou em algum momento, porque você quer que o papel seja mais real do que a realidade. Então assim, eu acho que precisa respeitar os ventos, precisa respeitar a volatilidade que é natural do mercado, então a gente assim não tem vaidade de crescimento, nem de faturamento, nem de ser a maior do Brasil. Eu falo com a diretoria ‘a força, a potência que é 1 ano bom atrás de outro ano bom, uma sequência de anos bons, de anos que constroem, de anos que geram caixa, de anos que fortalecem sua condição econômica e financeira, que fortalecem sua reputação junto aos clientes’, porque a gente quer assim sempre performar muito bem naquele ano. Então assim, a área comercial já está olhando 2025, 2026, porque o que a gente tem que trabalhar para o ano já está na carteira.
HL: Não vai mudar muito.
AS: O desafio operacional que a empresa tem é performar o ano. Nós estamos em fevereiro, então temos que performar o ano. O comercial falou ‘como que eu ganho aquele R$ 1 bilhão de contratos para eu garantir que em 2025 eu não tenha uma queda muito grande’, e a gente até privilegia nessa altura do ano, nós estamos em fevereiro em que a gente privilegia contratos que vão culminar em faturamentos em 2025/2026. Não precisamos mais de faturamento para 2024.
HL: Já está garantido o de 2024.
AS: Eventualmente vai até acontecer, porque o cliente tem a demanda dele ali e você tem que se encaixar na necessidade do cliente. Mas assim, se você me perguntar em 2030, eu quero estar com baixa alavancagem, eu quero estar com a cultura superforte e com um time assim que eu tenha a percepção de que pode existir até igual, mas que não existe time melhor do que o nosso, e naturalmente a gente está fazendo esse trabalho de amadurecer essa ideia do curto/longo. Então eu acho que lá, vamos dizer em 2030, se a gente estiver com uma boa carteira de contratos de 30, 35 anos, que são essas concessões que criam uma berma de equilíbrio, que é um termo de engenharia, para a gente poder assim passar mais fácil por vacas magras que certamente existirão.
HL: É, veio uma pandemia, ninguém garante que não venha uma outra situação aí pior ou igual.
AS: No nosso caso, por exemplo, mineração a gente tem bem definida na nossa estratégia, que a gente atua na avenida das mineradoras e na avenida das concessionárias. Mineradora é China, mineradora é crescimento mundial, é necessidade por commodities. Se tem uma certa crise, se tem uma baixa dos preços, é natural que os investimentos vão dar uma minguada. As concessionárias, para os próximos 10 anos, a gente vê um volume contratual e até de interesse das concessionárias, porque elas precisam do investimento para gerar receita, a gente vê um volume muito grande já contratado, e que nós e os nossos concorrentes vamos ter que fazer. A gente acha que a estratégia que está bem desenhada e está sendo executada é essa.
HL: André, falando um pouco de inovação, como é que está esse radar da empresa nesse trabalho de inovação? Equipamentos, drones, equipamentos não tripulados, essa inteligência artificial, o setor está usando muito de inovação? Como está caminhando isso?
AS: Eu leio assim algumas matérias que talvez não seja um setor tão vanguardista em inovação, mas obviamente tem, e a gente tem tentado ter. Eu falo que, como eu comentei, né, que a minha liderança hoje é muito mais a indireta…
HL: Ela acaba sendo inovadora, não é?
AS: É, e eu tenho diretores super entusiastas de inovação.
HL: Que querem colocar programas…
AS: Aí criamos um programa de inovação, o Inova Aterpa, que era de ideias, aí criamos um setor de excelência operacional, e nesse ano a gente fundiu esses dois setores, então a gente tem uma área aqui que chama Inex, que é Inovação e Excelência Operacional. Mas assim, eu acho que a gente é super pragmático de olhar para inovações que a gente percebe que tem uma aplicação.
HL: Que vão resultar em gestão de resultados para a empresa, né.
AS: E você citou os principais. Em algum momento você tem uma inovação que é bem interessante que é a utilização de um formato de gestão de projetos que é o BIM e o lean construction. Então o BIM são os projetos em terceira dimensão e o acompanhamento do projeto usando essa tecnologia tridimensional que hoje está disponível. O lean construction é mais um approach ali japonês, de um just time, de uma coisa de fato sem gordura, sem excesso, sem estoque, sem muita permanência improdutiva, isso a gente já está conseguindo implementar em todos os canteiros. A nossa inovação mais marcante dos últimos anos foi exatamente o uso de equipamentos não tripulados.
HL: Faz diferença então.
AS: Isso veio a partir da demanda dessas descaracterizações de barragem que tem o risco de rompimento. Então até por uma exigência do Ministério Público não podem ter vidas humanas que possam estar ali correndo risco da barragem romper e essa vida se perder. Então foi demandado pelos nossos clientes que a gente tivesse equipamentos que são videogame né, o cara se senta, tem 3 telas grandes, um joystick, um treinamento, naturalmente, e um equipamento de 35 toneladas há 5, 10 quilômetros de distância sendo operado remotamente, em que o operador está em uma zona segura, em que mesmo que a barragem se rompa ele não vai correr risco nenhum.
HL: Esses equipamentos vocês precisam comprar, ou vocês terceirizam?
AS: A gente compra os equipamentos e compra a tecnologia. A gente desenvolveu… eu tenho um grande amigo, que é o Edward Mason, que é da Mason, ela é dealer da Komatsu, e dealer de várias outras fábricas internacionais.
HL: Fornecem equipamentos também.
AS: E a gente fez um projeto piloto há uns 2, 3 anos atrás, a Komatsu é a segunda maior montadora do mundo, depois da Caterpillar, então a gente usou uma tecnologia que foi desenvolvida em especial para os equipamentos Komatsu e conseguimos colocar eles ali para rodar experimentalmente em contratos nossos, e aí o cliente gostou e falou ‘quero mais, e vamos fazer’, e fomos capacitando. Hoje a gente já tem 40 equipamentos na empresa, que operam de forma remota, e a gente tem uma parte importante, eu posso dizer que esse ano 30% do nosso faturamento vai vir de contratos que estão usando a operação remota. Esse mês a gente teve uma novidade superlegal também que foi a primeira obra que usou um equipamento, no caso, uma carregadeira elétrica. Então a gente inaugurou um equipamento que é fantástico, uma potência ótima, em 1 hora ele carrega e opera por 8 horas, então no horário do almoço você carrega com eletricidade e o equipamento opera. E o nosso cliente adorou, porque tem também a pegada ambiental.
HL: Porque isso reflete, né, nas ações da empresa.
AS: Uma inovação assim também superlegal. Então a gente está super ligado nisso, e queremos assim, dentro de um setor que nem é tão inovador, a gente quer estar um pouco ali na linha de frente do que vem chegando de inovação, e eu acho que o Brasil é atrasado em termos de infraestrutura. Então você olha para a Alemanha, olha para o Japão, olha para o EUA, olha para tudo que está acontecendo nesses lugares, se tiver um pouco de percepção do que que é aplicável para cá, você consegue trazer rapidamente, porque a tecnologia está lá, já foi desenvolvida, é questão da adaptabilidade, dos custos.
HL: Têm terceirização também de pessoas no grupo Aterpa ou não? É o time todo aqui de 3.200 funcionários que estão aqui?
AS: É, os 3.200 são todos nossos, e existem alguns serviços que às vezes faz sentido que sejam terceirizados, então você contrata o que a gente chama de subempreiteira, e ela traz às vezes o equipamento, a expertise e alguma coisa de mão de obra. Mas, assim, por exemplo, a gente tem obras com mais de 1.000 pessoas, mais de 1000 operários, e a gente tem que fazer almoço para 1.000 operários todos os dias. Então esse almoço é terceirizado.
HL: Não é atividade fim, né, é atividade meio.
AS: A gente contrata um restaurante, uma cantina, alguém que tenha expertise de fazer essa alimentação em larga escala, com todo um padrão, como eu falei, nutricional, e aí é terceirizado, e alguns poucos serviços, mas no geral a gente atua de forma primarizada.
HL: Você falou também sobre essa questão social, o impacto social, aliás, toda empresa acaba causando um impacto social na área onde ela está atuando né. No caso da Aterpa, vocês têm um impacto social nessas regiões todas que vocês atuam e como ele se dá? O que vocês têm feito para melhorar, para devolver para a região toda a riqueza que vocês conseguem movimentar.
AS: Isso é uma das coisas que mais me emocionam, eu quase fico com a voz embargada quando eu falo disso, porque realmente é muito bonito, me dá um senso de propósito gigante. A gente impacta naturalmente só com o movimento econômico, como eu falei, a gente vai para lugares que não tem infraestrutura, então você chega lá e demanda casa, demanda combustível, demanda comida, demanda transporte, demanda materiais de construção que são locais, enfim, tudo aquilo ali cria uma riqueza local que é boa e que às vezes, eventualmente, tumultua. Mas, nos últimos anos, a gente conseguiu assim ter uma pegada social muito, muito legal, muito emocionante. Então desde programas… a Vale, por exemplo, tem um programa que ela chama de Partilhar, e que ela exige que todo contrato tenha um percentual do contrato, ali na ordem de meio por cento, que seja investido em ações sociais locais. Aí tem as verbas de incentivo, tipo Rouanet, tipo essas verbas. Então, assim, só citando algumas coisas, a gente apoiou, por exemplo, o Instituto Semear, que é um instituto de crianças com deficiência auditiva. Eu conheço lá o fundador, o mantenedor, o cara falou ‘vocês fizeram uma diferença enorme’. A gente patrocina o time de basquete de cadeira de rodas do Olympico, então os caras conseguem jogar basquete, jogar os torneios, viajar, etc. A gente tem uma casa com 16 crianças lá na Cidade dos Meninos, que é um projeto maravilhoso.
HL: Do Jairo (Azevedo), né?
AS: Do Doutor Jairo. A gente é patrocinador da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais. A gente conseguiu apoiar um projeto de um curta-metragem sobre o queijo da Canastra. No final do ano a gente mandou o QR code com o filme e um queijo da canastra dos produtores que estavam no filme para todo mundo. A gente fez agora um trabalho com uma escola de futebol aqui de Itabirito maravilhosa. A gente reformou uma escola, fez uma obra para a Vale lá em Marabá, no Pará, e aí tem um vídeo de uns 5 minutos com os depoimentos das mães, com os depoimentos das professoras.
HL: Isso transforma as vidas todas daquela população.
AS: E aí tem muito treinamento, né, a gente pega pessoas, assim, de baixa qualificação acadêmica e treina, e a pessoa sai dali operando um equipamento, com uma carteira assinada, com uma proteção. Então, assim, o impacto que a gente consegue gerar é grande, a gente tem essa percepção de que é grande, e a gente faz questão de trabalhar isso da melhor forma, inclusive de comunicar isso, porque eu acho que traz um senso de propósito para as nossas lideranças, para os jovens que estão na empresa, eu acho que todo mundo se sente feliz de pensar que a empresa que ele trabalha está gerando um impacto tão legal como a gente está conseguindo gerar.
HL: André, além do grupo Aterpa, a família também tem a SM Metais, que atua em mineração e siderurgia. Como é essa outra parte? São seus irmãos, que estão lá?
AS: Sim, a gente está dividido na Aterpa com construção e infraestrutura, e aí a gente uniu as nossas atividades de siderurgia e mineração no grupo SM Metais. A gente opera com a Ferguminas, que é uma Siderúrgica em Itaúna/MG, que é uma das 3 maiores do Estado. Hoje a gente produz 250 mil toneladas de ferro gusa por ano, e a gente tem hoje 3 operações de mineração de minério de ferro: uma em Brumadinho/MG, uma em Passa Tempo/MG, e uma que iniciou as operações agora em janeiro no município de Guanhães/MG. Então a gente está caminhando para uma produção somada nessas 3 minerações de 3 milhões de toneladas de minério de ferro por ano. Lá eu tenho o Rafael, meu irmão, como o diretor de Siderurgia, tenho o Lucas Salazar, meu primo, que é o diretor de Mineração, e o Júlio, que é meu irmão também, como CFO, diretor financeiro, e a gente tem o Danilo Melim, que é um sócio nosso, que está conosco desde 1995, que é uma pessoa espetacular, de uma capacidade empreendedora, de uma capacidade de conhecimento profundo de mineração e siderurgia que é um diferencial enorme que a gente tem. Então hoje existe assim uma competição saudável, curiosamente os faturamentos se equivalem. Até uns anos atrás a SM dava um banho na Aterpa, esse ano a Aterpa conseguiu equilibrar um pouco o jogo, mas é um jogo de ganha/ganha, eu participo só a nível de conselho, não tenho atuação executiva, e a gente também está muito satisfeito com o profissionalismo, com a perspectiva de crescimento.
HL: Esse volume aí de minério de ferro é para atender outros mercados? É para exportação ou para o grupo mesmo?
AS: No geral é para exportação. A gente tem basicamente dois produtos: tem um produto de um minério granulado, que ele é um pouco maior, que normalmente fica no mercado interno atendendo basicamente os guseiros. A gente até vende minério para nós mesmos, né. E aí existe o sinter feed, que é o pozinho, que é o minério fino, que é o padrão de minério que a China consome, e aí a gente vende para os grandes grupos exportadores, a própria Vale, a CSN, a Trafigura. Eles compram e misturam no minério deles mesmos e aumentam o volume deles, porque eles têm a logística para isso. Então esse é um minério destinado para exportação.
HL: Você falou do faturamento mais ou menos equilibrado é o que? R$ 1 bilhão do grupo Aterpa e R$ 1 bilhão da SM Metais?
AS: Para 2024 é de R$ 1,2 bilhão (Grupo Aterpa) e R$ 1,2 bilhão (SM Metais). Mas a gente evoluiu demais na governança, a gente teve uma consultoria que ficou por 2 anos aqui rodando os processos e evoluindo assim os sistemas de gestão. Então eu acho que hoje, tanto a Aterpa quanto a SM, estão com um padrão de governança, de gestão, que para empresas assim familiares, desse porte, é muito acima da média. Isso dá muito orgulho para a gente.
HL: André, muito legal essa conversa toda. E sua mensagem final, o que você quer deixar de recado?
AS: Vou quebrar o protocolo, vou te presentear com um livro, você citou meu avô, esse é um livro que foi editado, foi um esforço do meu pai. Meu pai estava, assim, um pouco angustiado de pensar que as histórias que a gente viveu nesses 73 anos poderiam se perder em algum momento, porque as pessoas estão passando. Então ele abraçou essa causa no ano passado, e ele trouxe à tona todas as lembranças, as memórias dele, e de vários entrevistados e a gente conseguiu contar essa história dividida nessas 7 décadas.
HL: Isso é muita história, né? O que é o Brasil nessas 7 décadas.
AS: E eu acho que a minha grande contribuição para esse livro foi no título, porque eles tinham colocado do “trecho ao topo: uma história de sucesso”. Eu falei ‘não, uma história em construção’, porque a gente usou muito o termo de um livro grande que é mundialmente famoso, que é o livro “A ideia do jogo infinito”. Quer dizer, o nosso objetivo não é ganhar o jogo, é continuar jogando.
HL: A empresa tem um passado, mas para ela continuar tendo esse passado ela precisa continuar fazendo história né.
AS: Então tem o duplo sentido da construção, mas é uma história que o grande objetivo, se você falar ‘qual é o planejamento da empresa?’. É continuar no jogo infinito. É continuar contando essa história. E a gente se sente assim hoje, é um pouco clichê, mas a gente fala assim ‘aquela empresa de 73 anos, mas com o fôlego de menino’, porque de fato a gente conseguiu passar por um processo sucessório que muitas vezes é uma fricção, é um ponto ali de perigo de uma empresa familiar longeva, mas eu tive o privilégio de poder fazer uma passagem de bastão supertranquila com meu pai, porque meu pai está aqui conosco todos os dias ajudando, aconselhando, usando a experiência dele.
HL: Como é o nome do seu pai?
AS: Francisco Salazar. E eu acho que a gente tendo passado e tendo consolidado a terceira geração à frente do negócio, vamos buscar o centenário, né. Temos aí 27 anos para poder escrever o livro de 100 anos da empresa.
HL: Seus filhos já estão aí, né?
AS: Já têm, já vem. Já têm a camisa da empresa. A gente fez um evento de final de ano com o Bernardinho, ex-técnico de vôlei, e eu levei pela primeira vez meu filho, que vestiu a camisa da empresa. Eu olho para a foto dele assim e dá vontade de chorar, muito legal.
André Salazar é o presidente do Grupo Aterpa (Foto: Nunna Audiovisual/divulgação)
